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柳传志的商道智慧

2009/9/14 9:08:00　来源：中华经典网　责任编辑：中华经典网　我要评论【打印】

    2000年是柳传志从商史上的一道分水岭，这一年，57岁的柳传志将联想集团一分为二，分别交给了杨元庆和郭为，自己则选择“退居二线”。在外界看来，联想的“柳传志时代”自此谢幕。但谁曾想，柳传志又在联想控股开创了一片全新的天地，再造了多个“新联想”，自己也完美地实现了从实业家到投资家的转变。

    鸵鸟理论受益一生

    鸵鸟理论是为了提醒自己应有自知之明，提醒我们从别人的角度考虑问题。当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大得不行了吧，但小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟的时候，说话口气不要太大。

    柳传志的鸵鸟理论在他一生中起到了很大的作用，可以说是他成功的因素之一。柳传志15岁的一次经历让他领悟到了人要有自知之明。

    我15岁上高一的时候，正要求入团，我父亲还是挺重视我入团的事儿的。那时候我年龄小不懂事而且还很狂、很骄傲，其实没什么可骄傲的事情，无非是读的闲书多一点，脑袋反应快一点，自个儿感觉挺好。那时候团组织大概决定帮我一把；于是他们策划好，第一次入团不但没让我通过，而且还给我提出很尖锐的意见。这里可能确实有些同学对我很有意见，所以那次发展会上炮火很激烈，入团没通过。就这样弄得我蔫头耷脑的。回家以后，我父亲以为我已经通过了，很高兴地祝贺我，后来一看我那蔫样儿，就知道是怎么回事儿了。听我给他讲了经过，当时他对我说，他觉着我是个好孩子，而且各方面都是不错的，这个团早晚会人的，不要那么不舒服，人家提的意见你要想想，最后给我提出几点具体的措施，叫我以后该怎么干。我就按照他说的去做，一个月以后又重新开会，我就入团了。

[yao_page]    通过这件事儿对我以后的帮助非常大，后来上大学、工作有很多地方都会有各种情形，比如露头角的地方，这时候我就牢牢记住一点，我自己以为行的事儿未必能行，别人也未必这么看…所以我们对自以为行的地方，一定要压下来看，对人家的成绩要往大看。这些话其实都是跟当初那个时候受了批评有很大关系。

    柳传志曾在联想2000年誓师大会上特别强调：尽管你们已经是身经百战的战士，但是在交出大旗的时候，还是想干叮咛万嘱咐。所有的叮嘱最后融成三个字：要谦虚!

    想清楚了再干

    在柳传志看来，做事情之前必须要想清楚，起步慢点没有关系，就好比磨刀不误砍柴工。主要是要明白要做的事是什么，你这样做的目的是什么，找出一条适合你自己发展的道路，然后按照既定的目标一步步实现。虽然比别人慢，但是照样也能成功。

    曾国藩提倡“静思”，到一定时候，他要在房间里点一炷香，当香烟袅袅升起以后，他坐下来静静地把前后的事情想一遍，应该怎么做和不应该怎么做。我们说的“静思”呢，就是总结，就是在找规律。我们对每件事不光是满足于如何做，主要是研究它的规律。

    我总结一条吧。这一条听着像是废话，但是非常有用，就是要决定做这事以前得把事情想清楚。第一，你得想清楚到底对你有什么好处，到底对股东有什么好处，对企业总体有什么好处。第二，有什么风险要想清楚，这些风险控制得了控制不了，要想得特别清楚。不但要想，而且要有班子想，还要系统地想。把事情从粗到细全想到，真要做的时候，就会跟你想的面目不会有太大的差距。如果没想到的话要用钱做代价，那损失会很惨重。

[yao_page]    预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，是一个人或者董事长来想，而且有一个组织来考虑。当然，尽管不可能想得和实际中完全一样，但当意外发生时能很快知道问题所在，情况就很好处理了。

    在制定战略上，柳传志也遵循着这样的做法，先明确联想的目标就是要成为长期的、有规模的高科技企业，然后才制定出具体的方案，一步一步地走。

    成功在于妥协

    有记者曾这样评价柳传志： “联想发展到今天，忍耐了很多很多常人无法忍耐的东西，为他人背过的黑锅也历历可数。但柳传志却全做到了，保全了企业的发展，也保全了自己。”

    杨元庆认为联想的发展和柳传志有极强的妥协能力有着重要的关系。 “如果当初联想只有我这样年轻气盛，没有柳传志懂得在什么地方需要妥协的话，联想就没有今天了。”

    柳传志的妥协一方面表现在对环境的妥协，另一方面表现在对战略的妥协。

    在联想创业之初有很多的外部环境因素限制着企业的发展，每当遇到这类情况，柳传志总能够用妥协的方式来面对它，所以才有了今天的联想。柳传志曾说过：“联想从1984年成立到90年代初期，我至少有一半以上的精力是用来研究环境、学习环境，是要思考怎么在特殊环境下，让我的企业活下来。”

    大环境好，我们就大发展，大环境不行，我们就努力改造我们的小环境。小环境还不行，不行我就忍着了，反正我也不动，千万不要做过分的事情，不然的话就会出问题。

[yao_page]    归根结底是要牢记大目标，把企业办起来，到达目标的途径可以有不同。我的妥协总体还是成功的。多数的企业家垮是不适应大形势，环境变了不适应环境变化，比如最近汇率变了，再是行业变了……再是竞争对手，比如大的国外竞争者进入。应变能力不够好表现在，一是制定不出正确的战略，二是没有很好执行。

    在战略妥协方面，柳传志最为典型的例子就是企业股份制改革的实施。

    柳传志以“拐大弯”的策略用整整8年的时间解决了联想的股份制改造问题。

    1987年中关村开始进行股份制改造，那时柳传志认为时机未到，所以没有参与。1993年，四通集团率先对公司进行了股份制改造，随后柳传志才向中科院提出希望“员工持股”的想法，但方案未被通过。值得高兴的是，柳传志为联想争取到了35％的分红权，这标志着联想股改迈出了第一步。直到了年之后，联想才有机会将分红权转化成了直接股权，彻底解决了创业者与新一代管理者更替的后顾之忧。这也充分体现了柳传志的睿智与妥协精神。

    实际上妥协也好，进攻也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。

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